En tant que conseillère et gestionnaire, j’ai toujours appliqué les mêmes principes et envisager les mêmes approches et outils d’analyse et de développement, quelle que soit la taille du projet dont on me donne la gestion, ou le client pour qui je travaille. L’analyse des forces et des faiblesses d'un professionnel à son compte, ou d'une grande organisation, couvre les mêmes aspects. Même chose pour une analyse de l’environnement externe. Ce n’est que dans le nombre de ressources évalué et dans l’étendue du marché que les échelles diffèrent; autrement, c’est pareil! Alors, si l’analyse se fait de la même façon, quelle que soit la taille de l'entreprise, pourquoi en serait-il autrement pour la nécessité, et le développement de la stratégie pour un projet ou une entreprise? Ne vivez surtout pas le complexe de la trop petite entreprise : pas le temps; pas d’argent, donc, on ne fait rien, on SUBIT et on se plaint! En dépit du fait que les petites et très petites entreprises disposent de peu de ressources humaines, et souvent de moyens financiers réduits, elles ne peuvent pas se priver d’outils de gestion et d’opération. La Stratégie fait partie des outils essentiels! Alors, soyez responsable, assurez votre rôle de gestionnaire et donnez-vous les moyens de réussir. Quel est notre niveau d’implication dans nos décisions, et quel niveau de responsabilité vous engagez-vous à prendre et à assumer? À partir du moment où vous êtes entrepreneur, des gens dépendent de votre entreprise, que ce soit pour un emploi, ou pour être approvisionné. Vous ne pouvez pas négliger votre gestion, vos opérations, et les mécanismes de contrôle interne. De plus, si vous ne voulez pas que survivre, ou éventuellement voir votre entreprise fermer les portes, vous devez agir, faire ce qu’il faut, être stratège, visionnaire, prévoyant! Avoir une Stratégie! Maintenant, avant d'entreprendre des changements dans vos opérations, ou votre gestion, ou d'entreprendre une veille stratégique, établissez votre stratégie; une raison d’être des efforts pour vos employés et partenaires. Après, assurez-vous de connaitre vos forces et faiblesses, en fonction de cette stratégie, avant d’entreprendre de vous mesurer aux opportunités et menaces de votre environnement. Votre mise à niveau dans votre gestion et vos ressources, avant de déployer votre plan stratégique, sera bien plus productive et rentable.
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Au cours des derniers mois, en conseillant des travailleuses autonomes en pré-démarrage et démarrage, j’ai réalisé qu’il pouvait être difficile pour plusieurs entrepreneurs de réaliser qu’elle était leur véritable concurrence. Aujourd’hui, avec l’offre de services sue le net et la mondialisation, il faut penser plus grand, même pour ceux qui veulent rester des entrepreneurs locaux; leur clientèle est très bien informée des offres de la concurrence. De plus, il est préférable d’inclure une concurrence plus exhaustive dans ses analyses avant de s’investir dans le lancement d’une entreprise ou d’une nouvelle stratégie, et mieux s’y mesurer et de comprendre à quoi l'on se mesure. Lorsque j’analyse une entreprise, j'identifie ses forces et ses faiblesses (SWOT), et les compare avec mon analyse de son environnement. J’utilise des modèles classiques tels que le modèle PESTEL pour analyser le macro environnement (politique, économique, social, technologique, environnemental et législatif), et le modèle de Michael Porter (5+1 forces) pour son environnement immédiat. C’est justement dans le modèle de Porter que l’on étudie plus en détail la concurrence et la compétition. Deux des forces qui font pression sur l’entreprise sont pour moi la vraie concurrence, sans être en soi des entreprises. On les désigne comme étant : La menace des nouveaux entrants (concurrents) La menace des produits ou services de substitution; J’inclus les produits ou services de substitution dans ce qui compétitionne directement l’entreprise, car ils sont les offres de vos réels concurrents, pouvant détourner la clientèle potentielle de votre entreprise. Même chose sur les pressions sur les nouveaux entrants, qui sont autant de freins pour l’épanouissement de votre entreprise et peuvent avantager vos concurrents. Menace des nouveaux entrants (concurrents) Il s’agit là de déterminer quelles sont les menaces qui peuvent provenir des concurrents et des standards et exigences qui s'appliquent à l’entrée sur ce marché. Il faut alors penser à ce que l’on appelle les barrières à l’entrée et les exigences du secteur :
Menace des produits ou services de substitution
Il peut s’agir soit de produits différents répondant à un même besoin, soit de produits influant sur la demande. Il faut se demander quels seraient les autres services ou produits qui pourraient aussi répondre aux besoins de votre clientèle ou changer leurs besoins vers de nouveaux produits qui influenceraient les besoins actuels, et, par le fait même, les retirer de votre liste de clients potentiels. Une bonne veille stratégique vous aiderait à mieux identifier les produits de substitution et les menaces des nouveaux entrants. Des exemples de produit différents; une ferme bio doit penser qu’un consommateur peut envisager une multitude d’aliments pour se nourrir. Et donc, les comptoirs de mets à emporter, les barres énergétiques, les conserves et plats surgelés sont des produits de substitution aux légumes frais biologiques. Même chose pour un psychologue qui doit tenir compte de la profusion de services de formation en développement personnel, de coach de vie, des programmes d’aide aux employeurs (PAE), des livres, etc. Des exemples de produits influant; tous produits ou services nouveaux et novateurs vont détourner certains clients vers eux et être des produits influant. On voit tous les choix plus environnementaux qui, même sans être exactement le produit vendu par une entreprise, peuvent affecter son marché; les voitures électriques sont un produit influant pour les carburants fossiles. Les vraies questions à se poser changent une fois que l’on comprend qu’il existe plus de compétition que l’entreprise qui offre exactement les mêmes services ou produits que votre entreprise! Demandez-vous maintenant : Comment vous démarquez-vous? Quelle est votre façon de vous faire reconnaitre par votre clientèle et de la fidéliser? Qu’ai-je comme forces qui peuvent me rendre compétitive à ceci? C’est justement ce que les plans d’affaires et stratégiques peuvent vous aider à déterminer, selon le stade de développement de votre entreprise ou projet, et ce que je peux vous aider à faire. J’espère avoir amélioré votre perception de votre véritable concurrence. L'article de Jean-François Venne " Pas de veille efficace sans stratégie claire", dans le Journal Les Affaires du 12 octobre 2013, a éveillé en moi une réflexion. Les PME et petites entreprises ne profitent pas des avantages de la veille stratégique parce qu’elles croient ne pas en avoir les moyens. Comme le mentionne l’auteur, la veille stratégique souffrirait du même syndrome que le Big Data. L’impression causée par tout le tapage et l’engouement par les experts et les multinationales, laisse penser que c’est couteux et donc uniquement réservé aux grandes entreprises, mais il n’en est rien! AU CONTRAIRE, vous pouvez trouver ce dont vous avez besoin, quels que soient vos moyens (temps et argent). Avant d’investir quoi que ce soit dans une veille stratégique, il faut définir vos objectifs! Ils aideront à définir les sources et la nature des informations collectées. En gros, la veille stratégique permet d’anticiper les opportunités, les changements et les crises dans votre secteur d’activité, et vous aide à planifier intelligemment, en tenant compte des tendances du marché et de votre concurrence. Elle fait partie du plan d'affaires et est essentielle au plan stratégique! Voici ce que l’on peut s’attendre d’une veille stratégique, et il y a bien plus :
Selon votre objectif, la veille peut-être technologique, concurrentielle, financière, organisationnelle, marketing, juridique, etc., ou une combinaison. De plus, elle pourra contenir des données quantitatives (statistiques, chiffres des ventes, revenus des ménages, etc.) facilement présentables en tableaux et de données plus complexes ou qualitatives (évolution des technologies, nouvelles normes, tendances en consommation, etc.) demandant une analyse en lien avec vos affaires, et un peu de travail d'un expert.
L’information ne manque pas, et l’on peut se NOYER dans la masse de données disponibles. C’est pour cela qu’il y a de plus en plus de solutions automatisées, de logiciels gratuits ou peu couteux pour effectuer le traitement des masses de données disponibles, si c'est, ce dont vous avez besoin! Il faut parcontre, bien définir les filtres appliqués au traitement des données exploitées. Par la suite, vous devez déterminer à qui s’adresse la veille, le format et la fréquence d’envoi. Ainsi, dans une même entreprise, la veille stratégique peut se décliner en formats variés et fréquences diverses selon ses utilisateurs. La Direction peut demander, en temps réel, toute communication sur elle et sa concurrence directe, l’équipe des ventes, peut profiter d’une veille hebdomadairement sur les données du marché, alors qu’une veille plus poussée sur les tendances et l'évolution du secteur peut être acheminée mensuellement ou trimestriellement à un comité de recherche et développement interne. Si votre entreprise n’a jamais eu de veille stratégique, ou que son marché est plus restreint, il se peut que les solutions informatisées ne soient pas nécessaires et que vous perdiez du temps, de l’énergie et même de l’argent dans l’aventure, surtout si les paramètres de recherche et de filtrage ne sont pas correctement déterminés. D’autres solutions, ne demandant pas de logiciels spécialisés, pourraient suffire à vos besoins. Certaines sources, qui se déclinent sous d’autres appellations, peuvent déjà exister : RSS Infolettres Twitter Certains rapports annuels Blogues d’experts Rapports d’experts Statistiques démographiques et sociologiques Pour conclure, quelle que soit votre décision, vous avez tout avantage à doter votre entreprise, ou votre projet, d’une veille stratégique ciblée; ou d’utiliser des sources de veilles stratégiques déjà existantes. |
AuteureCurieuse, autodidacte, comme le disait Socrate: "ἕν οἶδα ὅτι οὐδὲν οἶδα", "Je ne sais qu'une chose, c'est que je ne sais rien". CatégoriesTous Autodidacte Communications Consultant Créativité Émotions Frères Wright Gestion Du Personnel Innovation Sociale Méthode Agile Méthode Toyota Plan D'affaires Plan D'affaires Reconnaissance Respect Santé Psychologique Stratégie Veille Stratégique Veille Stratégique Archives
Août 2015
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